趙迎光 ——人物介紹

1974年 出生于山東省濰坊市

1987年 就讀于濰坊一中，開始接觸計算機

1993年 就讀于山東大學韓國語學院

1997年 作為山東國際經濟技術合作公司韓國支社代表，赴首爾工作

2007年 回國，籌備創業

2008年 創立韓都衣舍（HSTYLE）

2010年 韓都衣舍榮獲“十大網貨品牌”，趙迎光本人榮獲“最佳全球化實踐網商”

2011年 韓都衣舍員工超過700余人，設有23個部門，成為山東綜合實力最強的電子商務公司

2011年8月 韓都衣舍員工828人，設有40個部門，成為全國綜合實力最強的電子商務公司 淘寶流量第一 

2011年5月10至11日由正望咨詢主辦的第三屆中國服裝電商峰會在杭州召開，新浪科技全程直播該會議。 

這里的D，就是DESIGNER（設計師），也就是設計師TO渠道品牌TO消費者的模式。 與D2B2C相關的模式，是D2C模式，在D2C模式下，設計師設計出新的款式來以后，要自己找工廠生產，自己找網拍公司拍攝，自己上傳到網上，甚至自己做客服和物流等工作，其中有大量的工作，是應該由其他的外包部門或外包公司來負責的。在D2B2C下，渠道品牌以企業的形式介入設計師和消費者中間，將所有可以標準化的工作，都有中間的B（企業）來完成，這些工作包括了工廠生產，圖片拍攝，客服物流，市場營銷等所有與設計無關的環節。 D2B2C的模式，可以讓設計師最小負擔，最快速度的將自己的設計變為量產的商品與消費者見面，完成設計師，整合企業，消費者三贏得局面。 

從“代購”到“研產銷一體”網商更需積極轉型

在商界，一成不變便意味著倒退。

創業之初，趙迎光把網店定位為做“進口韓國商品”的品牌代購生意。他從韓國尋找最時尚的服裝品牌，供顧客挑選，再根據顧客訂購從韓國進口商品。但這種業務有四大硬傷，趙迎光總結道（1）等待時間過長（2）經常容易斷貨缺貨（3）無法退換貨（4）性價比不高。

趙迎光經過長時間的思考，決定轉變發展思路。2009年，他提出公司要從“商品進口專家”轉變為“時尚進口專家”。第一時間引進最新時尚款式，并根據中國顧客的審美習慣，進行二次設計，然后在國內找代工企業生產，降低成本。與此同時，他開始培養自己的設計師，自主設計服裝式樣，并與代工企業合作，創造出自主設計、生產、銷售的“研產銷一體”式鏈條。

2010年1月，韓都衣舍正式成為淘寶網的KA長約客戶。2010年，韓都衣舍獨創的B2B2C和D2B2C兼容的渠道品牌策略，經過市場驗證，取得了意想不到的成功，2010年8月6日，“韓都衣舍”品牌成功入駐“淘品牌”。

對于未來的發展，趙迎光表示，要從廣度（不斷增加品類）和深度（品類做精做細）兩方面做好工作，讓顧客有更快捷的購物流程，并有更多的挑選款式。

隨著一系列創新解決方案的實施，“韓都衣舍”已處于國內同行業絕對領先地位。截止2011年6月，企業員工超過700人，淘寶網店鋪會員人數突破200萬。他還在韓國最大的電子商務平臺 AUCTION和GMARKET上開通銷售店鋪。

每天開發40款新品 網商更需人才競爭力

在很多人眼中，網上賣東西只需上傳幾張商品照片，點點鼠標發發貨即可。而趙迎光則認為，與傳統銷售業態相比，網商更需要人才的核心競爭力。

在“韓都衣舍”700多員工里，有100多名懂市場、會制作、通語言、專商品的“四位一體”復合型人才，其中，專家級員工就有40多名，每天可以開發40款新商品，每個季度新款數量超過5000款。

趙迎光說，他當初選定濟南，是因為濟南是山東的政治文化中心，在IT人才和韓語人才方面，都可以有充分的供給，韓都衣舍也同山東工藝美院等專業院校建立了長期的合作關系，可以從容選拔到大量優秀的人才。

放權去做

百兩金，是趙迎光的花名，草藥，來自《本草綱目》

韓都衣舍的所有員工都以《本草綱目》中的藥材為花名，所有會議室都用名山命名。百兩金、甘草、黃芪、淡竹葉、厚樸是韓都衣舍的五個老字號，均生于70后，也曾都有其他的職業。三個律師、一個做房地產的MBA，其中既有高考狀元，又有榜眼。趙迎光總是自謙自己是最差的一個，唯一的優勢只是接觸電子商務早。

“一個公司到底能夠發展多大，取決于創始人的格局。”趙迎光明白這是一個團隊作戰的年代，創始團隊的格局多大，到最后這個公司就會做到多大。

“找創業伙伴，我個人認為最好水平比你高，如何讓比你優秀的人與你一起創業?要展開猛烈的追求。”趙迎光說追求創業伙伴就像追求漂亮的女孩子，“去追求這些比你優秀，將來對你起決定性作用伙伴，要勇敢大度的把股份拿出來，在企業由小到大，從弱到強的過程中，需要核心團隊無私的付出，太看重股份，反而會因小失大。”

用自信和股份，趙迎光追求到了韓都衣舍現在的五位元老。

在眾多夫妻或個人起家的淘寶店努力控股公司時，心寬體胖的趙迎光早早采取了分權的管理。“市場變化超乎想象得快，一個人是無法應對的。”形成相對平等的核心管理團隊，分管不同的業務，這樣去核心化的分權管理讓韓都衣舍發展超乎尋常的快。10000多平米的辦公區，23個部門，700多號員工，韓都衣舍僅僅用了兩年多的時間。2011年將達到1000人，2012年計劃達到2500人，2013年計劃達到4000人的規模，公司將進入基本穩定。“一直在招人”趙迎光告訴億邦動力網。

五個核心成員每人分管3個左右的部門，趙迎光負責市場、IT、分銷以及融資方面的事務，其他的細節完全由各個分管老大負責。

部門有部門經理、副經理，之下有業務主管，主管下有小組組長，精細的組織管理架構下，是其最核心的“小組”單位管理辦法。

“每個小組由5名員工組成，每月都有相應的額度，小組組長完全可以決定這個額度的用途。”選什么樣的款，生產多少件，如何定價，何時打折促銷，都由小組自己內部決定。只有特殊情況超出額度時，小組組長才需經過主管和經理的審批。而這個額度又與小組的銷量直接掛鉤，賣的越多，額度越大。 “厲害的小組一個月可以做到200萬。”趙迎光驕傲的說。

與此同時，小組的銷量又與小組提成直接掛鉤。賣的越多、毛利越高、庫存周轉越快、退換貨越低，小組提成就越高。

但這種以小組為單位的放權管理并非孤立，整個韓都衣舍有自己獨立開發的ERP系統。“我們自己的ERP系統研發投入了上百萬，技術部門經過1年多的開發，在業務發展的同時不斷完善，各個環節每一項的動作，公司相對應的各層級管理層都能看到。”趙迎光說。