日本職場一直以終身雇傭制和年功序列制聞名。但是多年的經濟停滯和不景氣，都使得日本的企業開始反思，部分公司已經通過重組裁員或提前解雇等方式減輕自身負擔，增加生存能力了。

　　終身雇用と年功序列は、日本企業の古くからの人事政策。ただし、時代とともに維持することが難しくなり、崩壊しかかっている……という認識が今は通常かもしれません。今回はその終身雇用を題材に日本企業の取り組みを取材してみたところ、興味深い動きが見えてきました。決して、終身雇用が復活しているといった話ではありません。そうではなくて、《戦略的な終身雇用の廃止》がじわじわと加速しているのです。

　　終身雇傭制和年功序列制是日本企業長久以來的人事政策。但是，這兩項政策也隨著時代的發展變得難以為繼，日益崩潰了……這一現狀或許已得到了當下普遍的認同這次，我們以終身雇傭為主題，調查日本企業的相應對策，發現了讓人感興趣的舉措。這絕不意味著終身雇傭制正在卷土重來。而是“戰略性的終身雇傭制廢止”正在慢慢加速之中。

　　差し迫っての取り組みとまではいかないものの、中長期的に會社および組織の「あるべき姿」を考えて終身雇用をやめていく傾向にあります。どうして、そのような判斷をする會社が増えているのか?みなさんと考えてみたいと思います。

　　雖然還沒有采取行動，但各個公司和機構在未來的中長期規劃中，對于“應有的模式”都傾向于廢除終身雇傭制。那么為什么越來越多的公司會做出這樣的判斷呢?大家試著考慮一下。

　　安定雇用するだけの業績拡大は、今後、見込みにくい?

　　今后，并不看好穩定雇傭制度對于業績提升的影響?

　　そもそも終身雇用とは、企業が社員の入社から定年までの長期間について雇用する制度。長期的な雇用の約束が社員の忠誠心を高める一方、意欲的な社員からすれば「安定志向の社員ばかりで刺激が少ない」という不満を抱く傾向があります。

　　原本終身雇傭制是企業從職員進入公司直到退休的長期雇傭制度。長時間的雇傭約定雖然一方面可以提高職員的忠誠度，但是工作積極性高的職員，可能會產生不滿情緒，認為“公司里都是追求穩定的同事，沒有激勵因素”。

　　大企業では終身雇用を前提に新卒採用で優秀な人材を確保して、出世競爭はあるものの、誰もが定年まで勤務できるポストを準備して、その社員に対して給與を十分に払えるだけの業績拡大を続けてきました。

　　以終身雇傭制為前提，大企業能夠在招聘應屆生時保住優秀人才，雖然也會有競爭，但所有人都做好準備在公司工作到退休，只有給予足夠的薪水，才能讓他不斷提升業績。

　　この採用システムが日本企業を支えてきたのは事実。先日、取材した食品製造業の會社では人材確保は新卒採用のみ。さらに入社した社員の8割以上が定年まで勤務するとのこと。こうした、終身雇用が継続している會社は大企業が中心ではありますが、歴史の長い製造業では中小企業でも維持しているケースはたくさんあります。ただ、これからも終身雇用を続けるのか?と質問をぶつけると「難しいかもしれない」という回答が返ってきます。

　　這種人事體系一直以來支撐著日本的企業是不爭的事實。前幾日采訪的食品制造業公司在確保人才方面只錄用大學應屆畢業生。而且，進入公司的職員中有80%以上在公司待到退休。像這樣繼續沿用終身雇傭制的公司雖然以大型企業為主，但歷史悠久的制造業中小企業中也有不少保留了這個制度。只是從今往后，終身雇傭制還能繼續適用嗎?如果提出這樣的疑問，會得到“或許很難”的回答。

　　ここで、日本企業の終身雇用の歴史を振り返ってみましょう。終身雇用の歴史は意外と淺く、昭和に入ってからであり、本格的普及は戦後のこと。それまでは手に職を持つ職人の時代。職人は若い頃には高い技術を持つ親方につき、自身の技術を高めて最終的には獨り立ちする。腕がよければ報酬も高いという、いわゆる能力給のシンプルな社會構造に屬していたのです。

　　這里，我們來回顧下日本企業終身雇傭制的歷史。其實，終身雇傭制的歷史比想象中要短，昭和時代才出現，而真正普及要到二戰之后。在那之前是手工藝人的時代。職人們在年輕時跟隨掌握高超技藝的師傅，不斷提高自己的技術，最終獨立開業。如果技術高超，收入也會不菲，也就是屬于所謂能力決定收入的簡單社會結構。

　　商人も同様。まず丁稚奉公から店に入り、商売のイロハを少しずつ學び、人脈を広げ、出世していく流れでした。終身雇用なんて存在していなかったのです。

　　商人也是相同的情況。首先從學徒伙計開始進入店鋪，從買賣的入門開始慢慢學習，擴展人脈，直到自己能獨當一面。那時候終身雇傭制根本就不存在。

　　ところが、産業革命で官営會社、國策會社などの大規模な企業が登場して狀況は変わりました。大量生産のために大量の人材が必要になり、売り手市場が常態化。せっかく手間と時間をかけて育成した工員や鉱員が、賃金の高い職場を求め他社へ簡単に移ってしまうということが、當たり前の狀況になりました。

　　然而，因為產業革命的緣故，官方公司、國策公司之類的大規模企業出現，情況便發生了變化。為了大批量的生產，企業需要有大量的人才，賣方市場成了常態。花費精力和時間好不容易培養的工人或是礦工，會輕易地被提供更高工資的企業挖走，也是可想而知的了。

　　これに頭を悩めた経営者は、社會保障と福利厚生に著目。當時は國による支援がなく、ひとたび事故や病気に見舞われれば、労働者は生活の糧を失い、路頭に迷う狀況でした。経営者は自社の福利厚生などが他社より充実していることや、長く安心して勤められるということを強調し、技術労働者の安易な離職を防ごうとした……これが、終身雇用制の始まりです。

　　為此煩惱的經營者們開始著眼于社會保障和福利制度。當時，因為沒有國家援助，勞動者一旦遇到事故或疾病，就會失去收入來源，無法生存下去。經營者們便不斷完善自己公司的福利制度，強調能讓員工們長期安心地工作，防止技術人員的輕易離職……這就是終身雇傭制的源頭。

　　「萬策盡きてのリストラ」から「日常的リストラ」へ

　　從千方百計的裁員到司空見慣的裁員

　　さて、そんな終身雇用を謳歌したのは団塊の世代前後まで。その後、景気低迷が続く中で、それが悪しき慣習であるかのような風潮が強まり、《2000名の早期退職募集》といった経営判斷(リストラ)をする會社が増え続けました。新卒で終身雇用を前提に入社した社員たちで、早期退職の対象者として肩たたきされた人は「裏切られた」と思ったことでしょう。こうした報道が頻繁に登場したのは、バブル崩壊して數年が経過した1990年代前半あたりであったと記憶しています。

　　如此追崇終身雇傭制其實是在“團塊世代”前后的階段。自那之后，經濟持續低迷，質疑這項制度是否是不良慣例的風潮興起，采取所謂“2000名提早解雇職工征集”的公司越來越多。那些大學畢業便以終身雇傭為前提進入公司的員工們，如果作為提早解雇的對象被公司勸退的話，會覺得“被背叛了”吧。筆者記得，泡沫經濟崩潰之后的數年，正是這樣的新聞報道不斷涌現的時候。

　　あれから早期退職、リストラという言葉にも誰もが慣れて、終身雇用の崩壊は著実に進んでいるようにも思えます。ただ、あくまでリストラを行い、終身雇用にメスを入れたのは業績がどうしようもなく厳しい企業ばかりでした。「3年続けて赤字に転落して、もはやリストラしか手がない」と萬策盡きての手段だったのです。可能なかぎり雇用は守りたいとの前提で、「致し方なし」というタイミングまで終身雇用を壊したくないと考える経営陣が多かったからでしょう。

　　在那之后，大家就熟悉了提早解雇、重組裁員這樣的字眼，而終身雇傭制也向著崩潰邁了扎實的一步。只是，無論如何裁員、徹底廢除終身雇傭制，公司業績還是無可挽回的公司比比皆是。“三年持續赤字，只得重組裁員”，這也是萬般無奈下的選擇。因為還是有很多經營者是以盡可能保持雇傭狀態為前提的，如果不是到了“走投無路” 的時候，他們是不想破壞終身雇傭制的。

　　ところが、狀況は変わりました。戦略的に終身雇用をやめ、同時に大膽なリストラに取り組む會社が出てきています。

　　但是，情況起了變化。戰略角度廢除終身雇傭制，同時大膽采取裁員手段的公司不斷出現。

　　取材したある製造業では、5年後に工場を海外移転することに決定。現在は業績も順調ながら、國內工場で勤務している社員に対して早期退職の募集を検討中とのこと。一方で海外展開に伴うグローバル人材の新規採用は果敢に行う予定。このように業績不振に陥る前に戦略的に人材のリストラにも著手。その機會に終身雇用の考え方を改める企業が出てきたのです。

　　在我們采訪的制造業公司里，就有決定5年后將工廠移到海外的計劃。雖然現在業績還不錯，但已經在討論征集國內工廠工作的員工進行提早解雇的相關事宜。另一方面，隨著海外業務的擴展，公司有計劃要果斷重新雇傭國際化人才。此外，企業為了防止自己陷入業績萎縮的境地，也提早開始考慮重組裁員的計劃。許多企業就是通過這個機會改變了關于終身雇傭制的看法。

　　日本企業も長く厳しい時代を経験して、防衛本能を身に付けたのかもしれません。將來的に起きる問題を予測して、前もって人事的な施策に取り組む姿勢が出てきています。ある意味で頼もしいと思えますが、職場で働く社員にとっては厳しい時代の到來ともいえます。

　　由于日本企業經歷了長時期的蕭條歲月，或許已經有了自我保護的本能。于是他們會對于未來可能發生的問題進行預測，并提早采取人事措施。雖然從某種角度看比較靠得住，但對于在職場工作的員工們來說，艱難的時代已經到來。

　　売り手市場の中で、企業は「折衷案」を出す?

　　賣方市場中，企業提出“折中方案”?

　　一方で、若手社員には終身雇用を望む傾向が高まっています。2011年版厚生労働白書では、労働政策研究?研修機構による若者のキャリア形成に関するアンケート調査の結果によると、20代の若者でひとつの企業に勤め続けたいと考える人の割合は50%を突破し、1999年の37%から大幅に増加。複數企業でキャリアを形成したいと考える人や獨立自営したいという人の割合は低下しています。つまり、現代の若者は以前と比べて、1社での終身雇用をより強く望んでいるということです。

　　另一方面，年輕員工卻越來越希望公司采用終身雇傭制。2013年厚生勞動白皮書中，根據勞動政策研究·研修機構對年輕人進行的職業成長相關問卷調查顯示，20多歲的年輕人中，想持續在一家企業工作的超過了50%，與1999年的37%有了大幅的提升。而想在多家企業發展自己的職業道路，或者想要獨立創業的人比例不斷下降。因此，比起過去，現代的年輕人更強烈地希望能被一家企業終身雇傭。

　　內閣府が行った「世界青年意識調査」の結果も興味深いものがあります。同調査では「職場に不満があれば転職するほうがよい」と考える人の割合が、日本は諸外國に比べて圧倒的に低く(米國は日本の2.5倍、フランスは2 倍、韓國は1.8倍)、多少の不満があっても同じ會社に勤め続けることを望む傾向が鮮明になっています。要するに今の日本の若者は、転職を繰り返すことや、正社員にこだわらない形でのキャリア形成を基本的に望んでいないのです。

　　而內閣進行的“世界青年意識調查”結果也相當耐人尋味。該調查顯示，認為“如果不滿意職場，還是換工作比較好”的人占到的比例，日本比其他國家要低得多(美國是日本的2.5倍，法國是日本的2倍，韓國是日本的1.8倍)，日本年輕人就算在職場中有不滿，也還是想在同一家公司繼續工作，這一傾向相當明顯。重要的是，現代的日本年輕人在規劃自己職業道路的時候，基本不希望多次跳槽，還是很希望能成為正式職員的。

　　これを踏まえ、會社側はどうしたらいいのか?戦略的にリストラも行い、終身雇用をやめて、人材の流動化のできる強い體質を目指す會社は、安定を望む多くの學生からすれば魅力的にみえない可能性があります。前向きな改革をしたい會社側にとっては、悩ましい問題ではないでしょうか。

　　那么基于這樣的現狀，公司方面是如何考慮的呢?希望通過廢除終身雇傭制、促進人才流動性來增強自己實力的人才，在追求穩定的許多學生眼中，可能沒那么有魅力。這對于想要積極改革的公司來說，也相當令人煩惱吧。

　　それでは今後どうなるか。おそらく、日本企業は「折衷案」的な方向性を示していくことになるのでしょう。

　　今后到底會如何發展呢?恐怕日本企業會偏向于“折中方案”。

　　終身雇用も可能なキャリアプランも準備するが、報酬はあまり増えない低位安定コース。別にリストラも辭さないが高報酬の可能性があるチャレンジコース。こうした2系統の伏線型人事制度を検討してはどうでしょうか?

　　終身雇傭雖然是可能的職場規劃，但相應屬于收入不會大幅增長的低位穩定路線。而另一條則是需要面對裁員的危險，卻有可能得到高收入的挑戰性路線。我們來討論下這兩條不同路線的人事制度吧。

　　ちなみにグループワーク製品で有名なサイボウズ社ではライフスタイルに合わせて働き方を選択できる「ライフ重視型」、「ワークライフバランス型」、「ワーク重視型」の3つの働き方があり、社員が年に1度選択できるしくみになっています。この仕組みを導入以後に退職率は劇的に下がったようです。

　　順便一提的是，以集體處理法(group work)聞名的Cybozu公司結合生活方式提供了三種工作模式，“重視生活型”、“工作生活平衡型”和“重視工作型”，職員根據年齡可以有一次選擇的機會。引進這個機制之后，公司的離職率大幅下降了。

　　このような折衷案を実踐した取り組みをする企業が出ている點は注目すべきでしょう。

　　出現實行這種折中方案的企業值得大家的注意。

　　ただ、折衷案的な人事戦略で、企業が生き殘れるのか?人材の流動化が進まないという問題點は放置され、さらに中小企業、ベンチャー企業の人材不足もより深刻化しないか。日本的雇用慣行からの脫卻には、まだまだ時間がかかるかもしれません。

　　但是，通過折中的人事戰略方案，企業能夠得以生存嗎?先不管無法促進人才流動這個問題，中小企業、風險投資公司的人才不足情況不是也越來越嚴重了嗎?要完全擺脫日本傳統的雇傭模式，或許還要花上更多的時間。