“不走尋常路”是美特斯·邦威的廣告語(yǔ)，周成建和美特斯·邦威的10年，也正是這樣一條不尋常之路。

“借雞生蛋”和“借網(wǎng)捕魚”

自創(chuàng)品牌之后，有限的資金成為企業(yè)發(fā)展最大的瓶頸，啟動(dòng)資金只有幾百萬(wàn)，這讓周成建左右為難：滿足市場(chǎng)需求需要成倍購(gòu)買機(jī)器擴(kuò)大生產(chǎn)，但如果把錢用于建立工廠，規(guī)模不大，其他工作也做不了，更別說(shuō)創(chuàng)什么品牌。

能否找到一條借力打力的路子來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的跨越式發(fā)展？帶著問(wèn)題，周成建到廣東、上海等服裝基地進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)有許多服裝企業(yè)設(shè)備先進(jìn)齊全，可產(chǎn)品卻找不到市場(chǎng)，大量機(jī)器閑置。“既然這么閑著，為何不能讓它們?yōu)槲疫\(yùn)轉(zhuǎn)呢？”周成建靈光一閃，決定摒棄老派做法，抓住產(chǎn)能過(guò)剩的機(jī)會(huì)，借外力實(shí)現(xiàn)自己的跨越式發(fā)展。

周成建先后投入上千萬(wàn)元，與廣東、上海等地80多家服裝加工廠建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，以年產(chǎn)系列休閑服1000多萬(wàn)件的強(qiáng)大產(chǎn)能為美特斯·邦威定牌生產(chǎn)，自己則把精力放在經(jīng)營(yíng)品牌上。隨后，周成建一鼓作氣，又把借助外力的模式也用到銷售環(huán)節(jié)，采取特許連鎖經(jīng)營(yíng)策略，“共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)雙贏”的加盟商根據(jù)區(qū)域不同，每年分別向美特斯·邦威交納5萬(wàn)～35萬(wàn)元的特許費(fèi)，所有加盟店實(shí)行“復(fù)制式”管理。1995年5月第一家專賣店開業(yè)后，美特斯·邦威的加盟店數(shù)量每年以幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。

一條事后被周成建稱為“借雞下蛋”和“借網(wǎng)捕魚”的服裝產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈就這么搭建起來(lái)。1998年，時(shí)任浙江省委書記張德江視察美特斯·邦威，認(rèn)為美特斯·邦威的運(yùn)作模式類同自己在國(guó)外所見的“虛擬經(jīng)營(yíng)”，由此，美特斯·邦威在服裝行業(yè)成了“虛擬經(jīng)營(yíng)”的代名詞。

“虛擬經(jīng)營(yíng)”的內(nèi)功

周成建認(rèn)為，服裝業(yè)幾乎不存在核心技術(shù)，“做衣服是簡(jiǎn)單的，做品牌是復(fù)雜而系統(tǒng)的。”他一直把自己早年悟出的這一道理作為做大品牌的思路。

在美特斯·邦威總部大廈里，有一間100多平方米的大房間，房間的一面墻是幾十個(gè)呈現(xiàn)實(shí)時(shí)畫面的熒屏，通過(guò)電腦，可以隨時(shí)調(diào)用系統(tǒng)內(nèi)各地任意一家專賣店的實(shí)時(shí)圖像。這里就是美特斯·邦威管理全國(guó)范圍內(nèi)旗艦專賣店的“神經(jīng)樞紐”，通過(guò)這套系統(tǒng)，總部可以掌握各專賣店是否做到了統(tǒng)一形象、統(tǒng)一宣傳等。

這套耗資1億元的系統(tǒng)只是美特斯·邦威龐大計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。服裝是時(shí)尚季節(jié)性產(chǎn)品，最大的風(fēng)險(xiǎn)是庫(kù)存。周成建確定“虛擬經(jīng)營(yíng)”模式后，深知當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，如何管理外部資源至關(guān)重要，他希望為美特斯·邦威引入指揮上下游兩只巨大手臂的“大腦”。周成建說(shuō)：“我們這么大一個(gè)體系，沒(méi)有信息化的手段，特別是服裝行業(yè)，是非常難以維持的。”從1996年起，美特斯·邦威投入大量的資金人力，建立了一套信息管理系統(tǒng)。現(xiàn)在，美特斯·邦威是服裝行業(yè)公認(rèn)SCM（供應(yīng)鏈管理）做得好的企業(yè)。

早年美特斯·邦威也曾庫(kù)存激增，該集團(tuán)副總裁王泉庚臨危受命，“用IT探索商業(yè)模式改革之路”。 王泉庚很快認(rèn)識(shí)到之所以會(huì)形成庫(kù)存，主要是因?yàn)榭偣竞吞卦S加盟店之間的信息不暢和反應(yīng)過(guò)慢。1997年3月，王泉庚開始在專賣店推廣使用收銀系統(tǒng)，再慢慢從收銀系統(tǒng)上升到業(yè)務(wù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)。

現(xiàn)在，美特斯·邦威已經(jīng)是由加工廠的ERP、內(nèi)部的管理系統(tǒng)和專賣店的信息系統(tǒng)三個(gè)系統(tǒng)構(gòu)成的“虛擬企業(yè)”，集團(tuán)所有專賣店均已納入這套內(nèi)部計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)。總部能隨時(shí)查閱每個(gè)專賣店的銷售業(yè)績(jī)，快速、全面、準(zhǔn)確地掌握各種進(jìn)、銷、存數(shù)據(jù)，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析，及時(shí)做出促銷、配貨、調(diào)貨的經(jīng)營(yíng)決策。“一張訂單的處理周期原來(lái)要10天，現(xiàn)在只要兩三天。”周成建說(shuō)，“速度比時(shí)尚更重要。”

周成建把過(guò)去10年美特斯·邦威取得的成績(jī)和發(fā)展空間歸結(jié)于業(yè)務(wù)模式和管理模式的創(chuàng)新，他坦承，和年銷售額高達(dá)數(shù)十億美元的國(guó)際服裝品牌相比，美特斯·邦威還有巨大的差距。“下一階段我們要做的是資本結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，引入國(guó)際資本和資源為我所用。”周成建說(shuō)，“我認(rèn)為服裝行業(yè)還有很大的空間，我們要嫁接更大的資源力量。”